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Ein Praxisfall aus einem gewachsenen Unternehmen – und darüber, was gemeinsame Führung tatsächlich braucht.
Das Unternehmen war gewachsen – und mit ihm die Verantwortung. Neue Bereiche waren entstanden, erfahrene Mitarbeitende hatten Führungsaufgaben übernommen, weitere Führungskräfte waren hinzugekommen. Zuständigkeiten wurden neu verteilt und eine zweite Führungsebene aufgebaut. Auf dem Papier war damit vieles geklärt.
Im Alltag zeigte sich ein differenzierteres Bild. Entscheidungen, die mehrere Bereiche betrafen, landeten weiterhin regelmäßig bei der Geschäftsführung. An Schnittstellen entstand Abstimmungsbedarf, vergleichbare Situationen wurden unterschiedlich gehandhabt und Spannungen zwischen Bereichen teilweise nach oben weitergegeben. Auch die Führungssitzungen waren stark vom operativen Austausch geprägt: Jede Führungskraft hatte ihren Bereich gut im Blick, für gemeinsame Führungsfragen blieb wenig Raum.
An der Kompetenz der Beteiligten lag es nicht. Die Führungskräfte kannten ihre Aufgaben, übernahmen Verantwortung und führten ihre Bereiche engagiert. Offen war vielmehr, was gemeinsame Führung in diesem Unternehmen konkret bedeuten sollte. Wie weit reicht die Verantwortung für den eigenen Bereich? Wo beginnt die gemeinsame Verantwortung? Welche Entscheidungen brauchen Abstimmung – und welche gerade nicht? Und woran wollen sich Führungskräfte orientieren, wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen?
Damit stand eine zentrale Frage im Raum: Wie wird aus mehreren guten Führungskräften ein Führungsteam, das gemeinsam Verantwortung für das Unternehmen übernimmt?
Key Takeaways aus diesem Beitrag
- Eine Führungsebene auf dem Organigramm macht noch kein Führungsteam. Gemeinsame Führung zeigt sich dort, wo Verantwortung, Entscheidungen und Zusammenarbeit im Alltag zusammenkommen.
- Bleiben Entscheidungsspielräume und Schnittstellen unklar, wandern Themen schnell wieder zur Geschäftsführung – auch wenn Verantwortung längst übertragen wurde.
- Gemeinsame Führungsprinzipien geben Orientierung und lassen gleichzeitig Raum für unterschiedliche Persönlichkeiten und Führungsstile.
- Führungsteam-Entwicklung wird konkret, wenn reale Situationen aus dem Arbeitsalltag bearbeitet und getroffene Vereinbarungen anschließend in der Praxis überprüft werden.
- Der entscheidende Schritt liegt im Blick über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus: Was braucht das Unternehmen von seinen Führungskräften als gemeinsamer Führungsebene?
Das Unternehmen war schneller gewachsen als seine gemeinsame Führung
Besonders sichtbar wurde die Situation bei Themen, die sich nicht eindeutig einem Bereich zuordnen ließen. Eine Entscheidung war aus Sicht einer Führungskraft innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs längst getroffen. Für einen anderen Bereich hatte sie jedoch unmittelbare Auswirkungen – und dort entstand das Gefühl, zu spät eingebunden worden zu sein. An anderer Stelle wurde eine Entscheidung vorsorglich an die Geschäftsführung weitergegeben, obwohl die Führungskraft den notwendigen Spielraum grundsätzlich gehabt hätte.
Solche Situationen waren für sich genommen wenig spektakulär. In der Summe kosteten sie jedoch Zeit, führten zu zusätzlichen Abstimmungsschleifen und machten die Geschäftsführung häufiger zum Klärungspunkt, als es der gewachsenen Organisationsstruktur entsprach.
Im gemeinsamen Blick auf diese Situationen zeigte sich, dass die formalen Zuständigkeiten grundsätzlich bekannt waren. Unterschiedlich waren vielmehr die Vorstellungen davon, wie Führung an den Übergängen zwischen den Bereichen funktionieren sollte. Wann informiere ich? Wann hole ich eine andere Führungskraft bewusst dazu? Welche Themen entscheide ich selbst – und wann wird aus meiner Entscheidung eine gemeinsame Führungsfrage?
Auch die Führungssitzungen bekamen vor diesem Hintergrund eine andere Bedeutung. Bisher standen vor allem aktuelle Themen aus den einzelnen Bereichen auf der Agenda. Für die Entwicklung des Führungsteams wurde nun interessanter, was zwischen diesen Bereichen passierte: Wo entstehen wiederkehrende Reibungen? Welche Fragen werden unnötig nach oben delegiert? Und welche Themen brauchen eine gemeinsame Linie, damit Mitarbeitende Führung im Unternehmen nachvollziehbar erleben?
Die Auseinandersetzung führte damit weg von der Frage, wer formal wofür zuständig ist, und hin zu einem gemeinsamen Verständnis von Führung. Denn Verantwortung braucht neben klaren Rollen auch Orientierung darüber, wie Führungskräfte miteinander entscheiden, sich abstimmen und Verantwortung für das Ganze übernehmen wollen.
Was soll uns in Führung gemeinsam Orientierung geben?
Im weiteren Prozess zeigte sich, dass viele Unterschiede im Führungsteam weniger mit Zuständigkeiten zu tun hatten als mit der Frage, woran sich Entscheidungen eigentlich orientieren sollen. Besonders deutlich wurde das an einem Begriff, dem zunächst alle zustimmen konnten: Verantwortung.
Was darunter im Führungsalltag verstanden wurde, war allerdings keineswegs einheitlich. Für die eine Führungskraft bedeutete Verantwortung vor allem, innerhalb des eigenen Bereichs selbstständig zu entscheiden. Eine andere verband damit, mögliche Auswirkungen früh mit Kolleg abzustimmen. Wieder eine andere sah Verantwortung auch darin, schwierige Entscheidungen mitzutragen, selbst wenn sie den eigenen Bereich nicht unmittelbar betrafen.
Erst an konkreten Situationen wurde sichtbar, wie unterschiedlich ein gemeinsamer Wert gelebt werden kann. Genau hier setzte die Arbeit an gemeinsamen Führungsprinzipien an. Nicht mit möglichst vielen Begriffen, sondern mit Fragen, die im Alltag tatsächlich eine Rolle spielen:
- Welche Entscheidungen treffen wir eigenständig – und wann beziehen wir andere bewusst ein?
- Was erwarten wir voneinander, wenn eine Entscheidung mehrere Bereiche betrifft?
- Wie gehen wir damit um, wenn wir eine Entscheidung unterschiedlich beurteilen?
So wurde aus einem abstrakten Wert Schritt für Schritt eine Orientierung für das tatsächliche Führungsverhalten. Denn Begriffe wie Verantwortung, Vertrauen oder Verlässlichkeit helfen einem Führungsteam erst dann weiter, wenn geklärt ist, woran sie im Alltag erkennbar werden.
Für das Führungsteam bedeutete das auch, Unterschiede nicht vorschnell auflösen zu müssen. Die Beteiligten brachten verschiedene Erfahrungen, Persönlichkeiten und Führungsstile mit – und genau darin lag auch eine Stärke. Gemeinsame Führung brauchte deshalb keine einheitliche Handschrift. Sie brauchte einen verlässlichen Rahmen, innerhalb dessen unterschiedliche Zugänge möglich bleiben und Entscheidungen trotzdem nachvollziehbar getroffen werden können.
An diesem Punkt wurde die nächste Frage sehr konkret: Wie viel Verantwortung kann eine Führungskraft tatsächlich übernehmen, wenn gleichzeitig unklar bleibt, was sie selbst entscheiden darf und wo Abstimmung erwartet wird?
Verantwortung braucht auch Entscheidungsspielraum
Aus den unterschiedlichen Vorstellungen von Verantwortung ergab sich im nächsten Schritt eine sehr praktische Frage: Welche Entscheidungen gehören tatsächlich wohin?
Dafür wurden keine theoretischen Rollenprofile diskutiert, sondern Situationen aus dem Führungsalltag auf den Tisch gelegt. Entscheidungen, bei denen zuletzt die Geschäftsführung einbezogen worden war. Themen, die zwischen zwei Bereichen hängen geblieben waren. Und Fälle, bei denen erst im Nachhinein deutlich wurde, dass eine Entscheidung auch andere Verantwortungsbereiche berührt.
Dabei zeigte sich schnell, wo Klärung notwendig war. Manche Entscheidungen konnten eindeutig in einem Bereich bleiben. Bei anderen brauchte es eine frühzeitige Abstimmung zwischen zwei Führungskräften, ohne daraus gleich eine Entscheidung des gesamten Führungsteams zu machen. Und nur ein Teil der Fragen gehörte tatsächlich zur Geschäftsführung.
Diese Unterscheidung klingt zunächst selbstverständlich. Im Alltag macht sie jedoch einen wesentlichen Unterschied. Wer Verantwortung übernehmen soll, braucht Klarheit über den eigenen Entscheidungsspielraum – und darüber, an welchen Rollen und Schnittstellen Abstimmung notwendig ist. Fehlt diese Klarheit, entstehen zusätzliche Schleifen, Entscheidungen verzögern sich oder werden vorsorglich nach oben weitergegeben.
Für das Führungsteam ging es deshalb auch darum, die eigene Zusammenarbeit bewusster zu betrachten. Forschung zur sogenannten Teamreflexion stützt diesen Ansatz: Eine aktuelle Meta-Analyse zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen gemeinsamer Reflexion über Ziele, Vorgehensweisen und Zusammenarbeit und der Leistungsfähigkeit von Teams. Entscheidend ist dabei nicht Reflexion als Selbstzweck, sondern die Fähigkeit, aus Beobachtungen konkrete Veränderungen im gemeinsamen Handeln abzuleiten. (LeBlanc et al., 2024)
Im Praxisfall führte diese Klärung zu weniger grundsätzlichen Rückfragen und zu einem bewussteren Umgang mit Schnittstellen. Gleichzeitig wurde eine weitere Frage wichtiger: Was passiert, wenn zwei Führungskräfte ihren jeweiligen Entscheidungsspielraum kennen – eine Situation aber trotzdem unterschiedlich beurteilen?
Entscheidend ist, was im Alltag trägt
Mit klareren Entscheidungsspielräumen war ein wichtiger Schritt getan. Damit verschwanden unterschiedliche Sichtweisen allerdings nicht – und das sollten sie auch nicht. Gerade in einem Führungsteam treffen verschiedene Erfahrungen, Temperamente und fachliche Perspektiven aufeinander. Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird, wenn Einschätzungen auseinanderliegen oder Interessen einzelner Bereiche miteinander konkurrieren.
Im Praxisfall wurde deshalb auch die Zusammenarbeit innerhalb des Führungsteams genauer betrachtet. Wie früh werden Spannungen angesprochen? Bleiben unterschiedliche Positionen im direkten Dialog – oder wandern sie über Umwege weiter? Und was braucht es, damit am Ende eine gemeinsame Entscheidung getroffen und anschließend auch gemeinsam vertreten wird?
Aus diesen Gesprächen entstanden nur wenige, dafür konkrete Vereinbarungen für den Alltag:
- bereichsübergreifende Fragen zuerst direkt zwischen den Beteiligten klären,
- Entscheidungen dort treffen, wo die Verantwortung tatsächlich liegt,
- unterschiedliche Einschätzungen früh ansprechen und nicht erst dann, wenn bereits Reibung entstanden ist,
- Führungssitzungen stärker für gemeinsame Entscheidungen und Führungsfragen nutzen.
Damit begann der wichtigere Teil der Entwicklung: die Erprobung im Alltag.
Einige Wochen später zeigte sich, welche Vereinbarungen bereits trugen und wo alte Muster wieder auftauchten. Manche Themen wurden nun direkt zwischen den Führungskräften geklärt, ohne dass die Geschäftsführung automatisch einbezogen wurde. In Sitzungen rückten Entscheidungen stärker in den Vordergrund, und Auswirkungen auf andere Bereiche wurden früher mitgedacht. Gleichzeitig gab es Situationen, in denen Unsicherheit wieder zu zusätzlichen Rückfragen führte oder Spannungen erst spät angesprochen wurden.
Gerade diese Rückschleifen waren wertvoll. Sie machten sichtbar, wo Vereinbarungen noch zu abstrakt geblieben waren oder wo es weitere Klärung brauchte. Führungsteam-Entwicklung zeigt ihre Wirkung deshalb nicht allein im Workshop, sondern vor allem darin, ob sich Zusammenarbeit, Entscheidungsverhalten und Verantwortung im Arbeitsalltag tatsächlich verändern.
Dieser Transfer ist auch ein zentraler Bestandteil unserer Teamentwicklung für Unternehmen: Vereinbarungen werden nicht nur formuliert, sondern im Alltag erprobt, reflektiert und dort weiterentwickelt, wo sie noch nicht tragen.
Ein Führungsteam entsteht nicht im Organigramm
Der Praxisfall zeigt vor allem eines: Eine Führungsebene ist organisatorisch schnell geschaffen. Ob daraus tatsächlich gemeinsame Führung entsteht, entscheidet sich wesentlich später – in den täglichen Abstimmungen, in schwierigen Entscheidungen und an jenen Stellen, an denen Verantwortungsbereiche aufeinandertreffen.
Für andere Führungsteams lohnt sich deshalb ein genauer Blick auf den eigenen Alltag. Wo funktioniert Zusammenarbeit bereits gut? Wo entstehen wiederkehrende Schleifen? Und an welchen Punkten wird Verantwortung zwar formal übertragen, praktisch aber doch wieder nach oben gezogen?
Drei Fragen können dabei einen ersten Zugang schaffen:
- Welche Entscheidungen landen heute noch bei der Geschäftsführung, obwohl wir sie auf Führungsebene selbst treffen könnten?
- Woran erkennen unsere Mitarbeitenden, wofür wir als Führungsteam gemeinsam stehen?
- Wo schauen wir vor allem auf den eigenen Bereich – und wo übernehmen wir bereits Verantwortung für das Gesamtunternehmen?
Gemeinsame Führung bedeutet dabei nicht, Unterschiede einzuebnen. Ein gutes Führungsteam braucht verschiedene Perspektiven, Erfahrungen und Persönlichkeiten. Verbindlich werden sollte vielmehr der Rahmen, in dem diese Unterschiedlichkeit wirksam werden kann: klare Rollen, nachvollziehbare Entscheidungswege, ein gemeinsames Verständnis von Verantwortung und die Bereitschaft, Spannungen früh miteinander zu klären.
Genau dort liegt auch der Unterschied zwischen einer einzelnen Führungskraft und einem Führungsteam. Die eine trägt Verantwortung für ihren Bereich. Das andere übernimmt zusätzlich Verantwortung dafür, wie Führung im Unternehmen insgesamt funktioniert.
Schmidt Strategie begleitet Unternehmen und Führungsteams dabei, diese Zusammenarbeit bewusst weiterzuentwickeln – mit einem klaren Blick auf Rollen, Schnittstellen, gemeinsame Führungsprinzipien und den Transfer in den Arbeitsalltag. Mehr dazu finden Sie unter Teamentwicklung für Unternehmen.
Was am Ende zählt
Ein Führungsteam entsteht dort, wo Verantwortung nicht nur verteilt, sondern gemeinsam getragen wird. Wo Klarheit darüber besteht, wer entscheidet, wie mit Unterschiedlichkeit umgegangen wird und was das Unternehmen von seiner Führung als Ganzes braucht.
Gemeinsame Führung heißt nicht, gleich zu führen. Sie heißt, in wichtigen Fragen gemeinsam Orientierung zu geben.
Weitere Blogempfehlung: Betriebsübergabe begleiten: Nachfolge klar, menschlich und wirksam gestalten
FAQ
Vor allem dann, wenn ein Unternehmen wächst, neue Führungskräfte hinzukommen, Verantwortlichkeiten neu verteilt werden oder Entscheidungen weiterhin stark bei der Geschäftsführung zusammenlaufen.
Typische Hinweise sind unklare Schnittstellen, unterschiedliche Entscheidungen bei vergleichbaren Themen, wiederkehrende Abstimmungsschleifen oder Führungssitzungen, die fast ausschließlich aus Statusberichten bestehen.
Dazu gehören insbesondere Rollen und Entscheidungsspielräume, gemeinsame Führungsprinzipien, Kommunikation, der Umgang mit Spannungen und die Verantwortung für das Gesamtunternehmen.
Nein. Unterschiedliche Persönlichkeiten und Führungsstile können eine Stärke sein. Entscheidend ist, dass gemeinsame Prinzipien Orientierung geben und verbindlich geklärt ist, wie Entscheidungen und Zusammenarbeit funktionieren.
Indem konkrete Situationen aus dem Unternehmensalltag bearbeitet, Vereinbarungen erprobt und anschließend gemeinsam reflektiert werden. So wird aus einem Workshop ein tatsächlicher Entwicklungsprozess.
